МЕТОДИКА:
Опросник на определение командных ролей
(Р.М. Белбин)
(R.M. Belbin).
Методика предназначена для диагностики типов ролей в команде по клас-
сификации Р.М. Белбина.
Применимые к комплектованию команд ролевые подходы объединены общей
логикой, определяющей их многосторонний диагностический потенциал. Понятие
"роли", с одной стороны, предполагает заданность неких задач и функций,
реализации которых ожидает команда, объединенная совместной деятельностью.
С другой стороны, успешное исполнение роли предполагает, что человек не
только знает об этих ожиданиях, но также имеет желание и способности их
выполнять.
Традиционно выделяют функциональные и командные (групповые) роли.
Функциональные роли раскрываются через предметное содержание деятельности
(например, финансовой, маркетинговой, производственной). Командные (груп-
повые) роли - через вклад в деятельность, не являющуюся узко специализиро-
ванной, а также коммуникативную и групподинамическую ситуацию внутри и вне
команды.
КОНЦЕПЦИЯ КОМАНДНЫХ РОЛЕЙ Р.М. БЕЛБИНА.
Роберт Мередит Белбин начал свои исследования управленческих команд в
семидесятые годы на базе Колледжа административного персонала в Хенли (Ве-
ликобритания). Опубликованная в 1981 году книга "Команды менеджеров" ("Ma-
nagemen Teams: Why They Succeed or Fail?") стала результатом девятилетних
экспериментальных исследований в Хенли. На сегодняшний день модель Белбина
является наиболее популярной ролевой моделью для командообразования, еже-
годно выходят сотни публикаций на ее основе, на Белбина ссылается большин-
ство англоязычных руководств и учебников в области командного менеджмента
и управления человеческими ресурсами.
Результатом экспериментов в Хенли явилось введение понятия командных
ролей и выделение 8 (позже 9) поведенческих характеристик, помимо сущест-
вующих функциональных ролей.
Роль в команде определяется как:
тенденция людей вести себя;
вносить вклад в работу;
взаимодействовать с окружающими определенным образом.
Люди склонны иметь от одной до трех командных ролей, одна из которых
как правило используется индивидом и преобладает над остальными в моменте.
В команде человек может играть более одной роли, что затрудняло диаг-
ностику и классификацию.
Выявлено соответствие между командной ролью и умственными и психоло-
гическими характеристиками индивида и его конструкты.
Разработаны и опробованы анкеты для определения склонности к той или
иной командной роли.
Порядка 30% респондентов не удалось выявить четких предпочтений.
Существуют люди, которым не комфортно работать в команде.
Наилучшие результаты показывают классические смешанные, хорошо сба-
лансированные по ролям, команды.
Размер идеальной команды - 5-6 человек, совмещение ролей в одном ин-
дивиде при этом неизбежно.
Однородные команды, в основном, менее эффективны чем смешанные.
Даже однородные, состоящие только из умных людей тоже не всегда эф-
фективны.
Описано взаимодействие ролей в команде, отсутствие роли - слабость.
Зрелая команда рефлексирует: "человеческие слабости можно скомпенси-
ровать, а сильные стороны использовать наиболее продуктивно".
Недостатки несбалансированных команд могут быть скомпенсированы за
счет самопознания.
Подбирая роли в команде, ВАЖНО иметь в виду возможность возникновения
борьбы за занятую позицию, что решается переключением в другую роль. Но
безоблачные отношения - не залог успеха, элемент соревновательности/конку-
ренции должен быть Роль человека как личности - ВАЖНА как сама по себе,
так и для эффективной комбинации ролей.
Диагностика командных ролей может осуществляться с различной степенью
точности. В наиболее полном виде проводится:
1. Диагностика установок.
Методы: опросники (ключевым является опросник Белбина), самоотчеты,
биографические интервью, интервью по анализу поведенческих примеров. Опре-
деляются индивидуальные предпочтения по командным ролям и общие установки
на командную работу и сотрудничество (мотивационные и ценностные аспекты
компетенций).
2. Диагностика способностей.
Метод: тестирование. Оценивается интеллект, уровень развития крити-
ческого и творческого мышления; личностные ориентации (экстраверсия-интро-
версия; эмоциональная устойчивость-неустойчивость).
3. Квалификация поведения.
Методы: ситуационно-поведенческое тестирование, центры оценки, дело-
вые игры, наблюдение в реальной деятельности. Оценивается готовность и
способности к исполнению роли одновременно. Субъектами оценки выступают
наблюдатели-оценщики и партнеры по команде.
С точки зрения модели Белбина, к командной работе способен не каждый
человек. Примерно для 30% людей не удается подобрать командную роль. Это
люди, более эффективные в индивидуальном режиме. Те же люди, которые
склонны к командной работе, могут иметь две-три сильные командные роли,
между которыми они имеют некоторый выбор и две-три роли, которые у них
"выпадают" полностью (здесь человеку целесообразно искать партнеров по
принципу взаимодополнения).
Для модели Белбина типичным является представление результатов в про-
центах, исходя из суммарных 100% для всех типов ролей. Например, на 50%
поведение члена команды соответствует роли "мотиватора", на 25% - "генера-
тора идей", а склонности к некоторым типам ролей вообще могут составлять
0%.
Данные самооценки могут совпадать или не совпадать с внешним заключе-
нием.
Разброс баллов может быть от 0 до 70. Среднее значение 8-9 баллов,
возможно при ровном сочетании всех восьми ролей, что скорее будет указы-
вать на неадекватную самооценку респондента, так как сочетание некоторых
ролей само по себе весьма противоречиво.
Яркое проявление той или иной роли при гармоничном сочетании не од-
ной, а нескольких 2-3 ролей возможно при значениях от 15 до 30 баллов,
плюс умеренное проявление еще нескольких (2-3) ролей по 2-5 балла.
В своих исследованиях Р.М. Белбин установил пять взаимосвязанных
принципов построения команд:
1. Члены команды менеджеров содействуют достижению целей команды, ес-
ли, во-первых, исполняя свою функциональную роль, максимально используют
свои профессиональные и технические знания, во-вторых, выполняют опреде-
ленную командную роль, которая характеризуется специфическим типом поведе-
ния, обеспечивающим продуктивное взаимодействие членов команды друг с дру-
гом на пути к достижению цели.
2. Каждой команде необходим оптимальный баланс в исполнении функцио-
нальных и командных ролей всеми членами.
3. Эффективность команды будет нарастать по мере правильного осозна-
ния членами команды своих сильных и слабых сторон, соотнося их с интереса-
ми командной работы с целью максимального использования сильных и нейтра-
лизацию слабых.
4. Личностные качества членов команды, нацеливающие их на конкретные
командные роли, одновременно ограничивают человека в самореализации в дру-
гих ролях.
5. Команда может использовать свои технические ресурсы самым выгодным
образом только тогда, когда у команды есть необходимый для эффективной
совместной работы набор командных ролей.
Исследовательская команда Белбина выделила 6 факторов, оказывающих
влияние на успешность команды
1. Личность индивида, занимающего кресло Координатора.
Профиль представителя руководства был близок к профилю успешного Ко-
ординатора, умеющего работать с талантливыми (но зачастую трудными) члена-
ми команды, а не против них.
2. Наличие одного сильного Генератора идей - наиболее характерная
черта многих команд-победительниц.
3. Хорошее распределение умственных способностей - наиболее успешные
команды включали в себя одного очень умного Генератора идей, еще одного
умного члена и Координатора, обладающего умственными способностями, немно-
го превышающий средний уровень. При этом умственные способности остальных
членов команды были чуть ниже среднего уровня.
4. Разброс личных качеств, обеспечивающий широкий спектр командных
ролей - этот фактор позволяет расширить возможности команды, в результате
чего, в целом, представлены все роли.
5. Хорошее соответствие между способностями и обязанностями - обеспе-
чивается за счет неформальных мер (воздействие Координатора), позволяющих
скомпенсировать несоответствия.
6. Командная работа по осознанию и устранению дисбалансов. На послед-
них этапах исследований участникам сообщали об результатах анкетирования,
они могли оценить себя как команду и компенсировать слабые места.
Механизмы, по которым члены команд принимают свои роли (как человек
приобретает свою роль в процессе комплектации команды).
1. Создание роли (role-making).
Человек конструирует ролевое поведение, ориентируясь на свои способ-
ности и предрасположенности. Эти паттерны мало осознаваемы и воспроизво-
дятся как единственно возможные в различных командах. Человек создает свою
роль как бы изнутри. Объединение подобных индивидуальных усилий может при-
водить к несогласованности ролевого поведения в команде. Разнонаправленные
линии поведения участников группы зачастую приводят к попытке одновремен-
ного исполнения одним человеком трудно совместимых ролей. Также такой сти-
хийный процесс может зачастую приводит к "выпадению" необходимых ролей в
команде в целом.
2. Принятие роли (role-taking).
Человек формирует свое поведение, руководствуясь преимущественно ожи-
даниями команды. Он относится к себе как к "глине", из которой можно выле-
пить все необходимое. Несмотря на подобную установку по отношению к себе,
участник не всегда способен соответствовать групповым ожиданиям. Причиной
этого являются индивидуальные особенности, которые не возможно проигнори-
ровать (установки, способности, компетенции). Рассогласование групповых
ожиданий и способности или готовности участников им соответствовать может
приводить к исполнению навязанных, но индивидуально неприемлемых ролей.
3. Ролевое самоопределение (role self-determination).
Человек и команда взаимоувязывают свои ролевые репертуары. С одной
стороны, группа определяет набор необходимых ролей. С другой стороны, для
каждого участника фиксируется перечень ролей, которые он выполняет наилуч-
шим образом. Согласование ролевого репертуара предполагает соотнесение
групповых ожиданий и индивидуальных установок и способностей. Таким обра-
зом, преодолевается разрыв между индивидуальным поведением и групповыми
ожиданиями.
Типы ролей в команде (по Р.М. Белбину):
1. "Реализатор" (Implementer).
Основным качеством является дисциплинированность; другие же природные
способности или интеллект почти всегда в их случае вторичны. Стиль в ко-
манде - организация работ. Надежен, консервативен и эффективен. Обладает
внутренней стабильностью и низким уровнем беспокойства. Работает преиму-
щественно на команду, а не ради удовлетворения собственных интересов. Уме-
ет реализовать идеи в практических действиях.
Принимает поставленные перед ними цели, которые становятся частью его
морального кодекса, и придерживается их при выполнении работ. Системати-
чески составляет планы и выполняют их. Очень эффективный организатор и ад-
министратор.
Может иметь недостаток гибкости и не любит непроверенные идеи. В
крупных, хорошо структурированных организациях карьера таких людей обычно
складывается очень успешно. Успех и признание приходят к со временем в ре-
зультате того, что он систематически делает ту работу, которую необходимо
делать, даже если она не отвечает его внутренним интересам или не приносит
удовольствия.
2. "Координатор" (Coordinator).
Поощряющий и поддерживающий тип лидера команды. Склонен доверять лю-
дям и принимать их такими, какие они есть, без проявления ревности или по-
дозрительности. Отличается сильным доминированиеи и преданностью групповым
целям. Стиль руководства командой - радушно принимать вносимые вклады в
деятельность команды и оценивать их в соответствии с целями команды. Зре-
лый, уверенный, самодисциплинированный. Спокойный, несуетливый. Умеет чет-
ко формулировать цели, продвигает решения, делегирует полномочия. Органи-
зует работу команды и использование ресурсов в соответствии с групповыми
целями. Имеет ясное представление о сильных и слабых сторонах команды и
максимально использует потенциал каждого члена команды.
Может не обладать блестящим интеллектом, но он хорошо руководит людь-
ми.
Идеальный представитель этого типа выглядит как хороший менеджер, то
есть человек, знающий как использовать ресурсы, исключительно адаптивный
при общении с людьми, но в то же время никогда не теряющий своего контроля
над ситуацией и своей способности принимать самостоятельные решения, осно-
ванные на собственной оценке того, что необходимо на практике. Это хороший
лидер для сбалансированной по своему составу команды, перед которой стоят
сложные и многогранные проблемы, требующие эффективного распределения ро-
лей внутри команды.
3. "Мотиватор" (Shaper).
Предпринимательский тип лидера команды. Всегда выступает как побуди-
тель к действию, и если команда склонна к бездействию или самодовольству,
то его присутствие выведет ее из этого состояния. Такой лидер - динамич-
ный, бросает вызов, оказывает давление. Стиль руководства - оспаривать,
мотивировать, достигать. Индивидуалистичный тип лидера, который подталки-
вает людей к действиям и, увлекая их за собой, столь же часто приводит ко-
манду к неудаче, как и к успеху. Его мужество и энергия позволяют преодо-
левать трудности.
Ненавидит проигрыши, склоннен к провокациям, раздражению и нетерпе-
нию. Характеризуются высокой самооценкой, склонностью к фрустрации, общи-
тельностью и подозрительным отношением к людям. Это экстраверты, побуждае-
мые к действиям требованиями внешней среды. Как лидер он хорош для уже
сработанной команды, которая в своей работе столкнулась со сложным, внеш-
ним, либо внутренним препятствием. Как менеджер процветает в ситуациях,
характеризующихся "политической сложностью", сдерживающей движение вперед.
4. "Генератор идей" (Plant).
Интровертивный тип генератора идей. Изобретателен, обладает богатым
воображением - человек с идеями, умеющий решать нестандартные проблемы.
Как правило, действует в одиночку, сидя в своем углу и обдумывая различные
варианты. Обладает высоким интеллектуальным уровнем и очень высоким пока-
зателем креативности. Это яркие представители интеллектуалов-одиночек, и
он часто воспринимаются членами команды как не слишком коммуникабельный.
Ему свойственна прямота и честность в общении. Стиль - привносить иннова-
ционные идеи в работу команды и ее цели. Склонен "витать в облаках" и иг-
норировать детали или протокол. Чем более успешно он осуществляют свою
роль в команде, тем меньше его поведение похоже на привычную модель пове-
дения менеджера. В мире организаций он не слишком процветеют, и его менед-
жерская карьера редко бывает блестящей. Как правило, он очень способен и
умел, что приводит к тому, что в большинстве случаев он становятся техни-
ческим специалистом, а не занимает высокие управленческие посты. Такой тип
чаще встречаются в новых, только формирующихся компаниях, поскольку по
складу своему он скорее предприниматель, чем менеджер.
5. "Исследователь ресурсов" (Resource Investigator).
Экстравертивный тип генератора идей. Энтузиаст, общителен. Это еще
один член команды, ориентированный на предложение новых идей. Склонен не
столько сам предлагать оригинальные идеи, сколько "подбирать" фрагменты
идей окружающих и развивать их. Особо искусен в изучении ресурсов за пре-
делами команды. Стиль построения команды - создать сеть и собирать полез-
ные ресурсы для команды. При средних показателях интеллектуального уровня
и креативности, он общителен, любознателен и социально ориентирован.
6. "Аналитик-Стратег" (Monitor-Evaluator).
Рассудителен, проницателен, обладает стратегическим мышлением. Видит
все альтернативы, все взвешивает - инспектор. Объективен при анализе проб-
лем и оценке идей. Редко охваченный энтузиазмом, он защищает команду от
принятия импульсивных, отчаянных решений. Представители этой роли ярко не
проявляют себя в команде до тех пор, пока не приходит время принятия важ-
ных решений. Отличается высоким интеллектуальным уровнем, высокими показа-
телями критичности мышления, особенно это касается его способности выдви-
гать контраргументы. Достаточно медлителен в своих рассуждениях и всегда
предпочитеют все тщательно обдумывать. Ему может не хватать вдохновения
или способности мотивировать других. Окружающими он может восприниматься
как сухой, несколько занудный и порой чересчур критичный человек. Многие
даже удивляются, как представители этой категории вообще становятся менед-
жерами. Тем не менее они нередко занимают высокие стратегические посты в
организациях.
7. "Душа компании" (Team Worker).
Мягкий, восприимчивый, дипломатичный. Умеет слушать, предотвращает
трения членов команды - чувствителен по отношению и к индивидам, и к ситу-
ациям. Играет ориентированную на отношения, поддерживающую роль в команде.
Если в команде есть сложные в общении люди, то он способен оказать мягкое
воздействие на ситуацию и предотвратить потенциальные конфликты, тем самым
оказывая помощь формальному лидеру команды в выполнении поставленной зада-
чи. Может быть нерешителен в момент кризиса. Представители этого типа не-
редко встречаются среди высшего руководства организаций. Из них получаются
отличные наставники молодых менеджеров.
8. "Финишер" (Completer-Finisher).
Старателен и добросовестен. Ищет ошибки и упущения. Контролирует сро-
ки выполнения поручений. Как правило, об успехе команды судят по оконча-
тельным результатам ее работы. При этом многие люди почти патологически не
могут довести начатое ими до конца, и умение завершать начатое является
достаточно редким качеством. Представители этого типа обладают этим даром
в полной мере. Их отличает внимание к деталям и умение держать в голове
запланированное, обеспечивая чтобы ничего не упускалось и все детали плана
были доведены до завершения. Они предпочитают постоянные усилия, согласо-
ванность и последовательность действий "кавалерийским атакам". Они ориен-
тированы на выполнение обязательств и меньше интересуются эффектным и
громким успехом. Склонность к достижению совершенства во всем, за что они
берутся, и непреклонность в достижении намеченного - их непременные ка-
чества. К их слабым сторонам следует отнести недостаточную гибкость, в ре-
зультате чего они порой тратят слишком много сил на достижение поставлен-
ных целей, которые при изменившихся обстоятельствах оказываются недостижи-
мыми.
9. Специалист (Specialist).
В качестве командной роли обнаружен после завершения экспериментов в
Хенли.
Преданный, самодостаточный.
Обладает редко встречающимися профессиональными знаниями и навыками.
Предпочитает вносить вклад на этом узком фронте.
Интерпретация результатов.
Наивысший балл по командной роли показывает, насколько хорошо испыту-
емый может исполнять эту роль в управленческой команде.
Следующий результат после наивысшего может обозначать поддерживающую
роль, на которую он может переключиться, если его основная командная роль
по каким-либо причинам не нужна группе.
Два самых низких балла по командной роли выявляют возможные "слабые
места".
Опросник состоит из 7 разделов по 8 утверждений в каждом.
Примерное время тестирования 10-15 минут.
Примечание к компьютерной версии.
В данной программе автоматическая интерпретация результатов тестиро-
вания основана на показателях выраженных в процентах.
Принципы автоматической интерпретации:
Определяется максимальное и минимальное значение результатов тестиро-
вания.
1. Все значения равные максимальному интерпретируются как "высокий
показатель".
2. Все значения равные минимальному интерпретируются как "низкий по-
казатель".
3. Все значения выше минимального и ниже максимального интерпретиру-
ются как "средний диапазон значений".
4. Если значения всех 8 командных ролей равны между собой они интер-
претируютя как "средний диапазон значений".
5. Если значения максимального и минимального показателя отличаются
на 1 "средний диапазон значений" будет отсутствовать.
Более точная интерпретация требует коррекции со стороны психолога.
ПРИМЕР ТЕСТИРОВАНИЯ:
---
ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ДИАГНОСТИКА.
Методика: Опросник на определение командных ролей.
Ф.И.О:
Доп. данные:
Диаграмма:
% *
50 ┼─────────────────────────
45 ┼
40 ┼─────────────────────────
35 ┼ ██
30 ┼────────────────██───────
25 ┼ ██
20 ┼────────────────██───────
15 ┼ ██ ██ ██
10 ┼────██─██───────██─▄▄────
5 ┼ ██ ██ ██ ██ __ ██ ██ __
0 ┼─+──+──+──+──+──+──+──+──*
Im Co Sh Pl RI ME TW CF
Тестовые показатели:
1. "Реализатор"
(Implementer) - Im = 5 7%
2. "Координатор"
(Coordinator) - Co = 11 16%
3. "Мотиватор"
(Shaper) - Sh = 11 16%
4. "Генератор идей"
(Plant) - Pl = 6 9%
5. "Исследователь ресурсов"
(Resource Investigator) - RI = 3 4%
6. "Аналитик-Стратег"
(Monitor-Evaluator) - ME = 25 36%
7. "Душа компании"
(Team Worker) - TW = 7 10%
8. "Финишер"
(Completer-Finisher) - CF = 2 3%
ИНТЕРПРЕТАЦИЯ:
1. Условное название роли: "Исполнитель".
Функции в команде: исполняет поставленную перед ним задачу в
точном объеме и в указанные сроки.
Характерные черты личности: чувство долга, организаторские
способности, работоспособность, трудолюбие, дисциплинированность,
консерватизм, практичность; недостаточная гибкость и восприимчи-
вость новых идей.
Тестовый показатель: средний диапазон значений.
2. Условное название роли: "Координатор".
Функции в команде: согласует действия, мнения и точки зрения
членов команды.
Характерные черты личности: спокойствие, уверенность в себе,
самоконтроль, обаяние, беспристрастность, целеустремленность, объ-
ективность, учет любых предложений.
Тестовый показатель: средний диапазон значений.
3. Условное название роли: "Мотиватор".
Функции в команде: побуждает команду к действию, к движению
вперед.
Характерные черты личности: динамичность, стремление опере-
жать других, напористость, состязательность, энергия, готовность к
вызову; нетерпимость, раздражительность.
Тестовый показатель: средний диапазон значений.
4. Условное название роли: "Генератор идей".
Функции в команде: предлагает новые способы решения проблем,
новые подходы, инновации.
Характерные черты личности: развитый интеллект, воображение,
эрудиция, индивидуализм, свобода от стереотипов, знания; склон-
ность витать в облаках, невнимание к деталям.
Тестовый показатель: средний диапазон значений.
5. Условное название роли: "Исследователь ресурсов".
Функции в команде: ищет варианты, ресурсы и средства достиже-
ния целей во внешней среде.
Характерные черты личности: экстраверсия, энтузиазм, любозна-
тельность, умение общаться, способность отвечать на вызовы; быст-
рая потеря интереса после достижения цели.
Тестовый показатель: средний диапазон значений.
6. Условное название роли: "Аналитик-Стратег".
Функции в команде: оценивает результаты и процесс работы,
предлагает новые идеи, способы работы.
Характерные черты личности: здравомыслящий, осторожный, рас-
судительный, честный, вдумчивый, настойчивый; невысокая эмоцио-
нальность, неумение увлекать людей.
Тестовый показатель: МАКСИМАЛЬНЫЙ.
7. Условное название роли: "Душа команды".
Функции в команде: создает благоприятную рабочую обстановку,
климат в команде.
Характерные черты личности: общительный, мягкий, чувствитель-
ный, ориентированный на людей, способен укреплять командный дух;
нерешительность в критические моменты.
Тестовый показатель: средний диапазон значений.
8. Условное название роли: "Финишер".
Функции в команде: пытается довести до совершенства результа-
ты работы, прорабатывает все детали, доводит дело до конца.
Характерные черты личности: совестливость, старательность,
стремление к совершенству, педантичность, взыскательность, органи-
зованность, добросовестность, осмотрительность, умение контролиро-
вать; тревога по пустякам, неумение отдавать коллегам полномочия.
Тестовый показатель: МИНИМАЛЬНЫЙ.
|