МЕТОДИКА:
Отношение к наименее предпочтительному из сотрудников
(Least Preferred Co-worker)
(LPC)
(F. Fiedler)
Методика предназначена для измерения и определения лидерского стиля.
Ранняя работа Ф. Фидлера по диагностике компетенций навела на мысль о
том, что достойные уважения старшие терапевты описывали свои собственные
"Я-концепции" и аналогичные концепции своих клиентов весьма близкими спо-
собами. Эта работа способствовала также разработке критериев "предполагае-
мого сходства противоположностей" (ПСП) и специальной анкеты для выявления
"наименее предпочтительного сотрудника" (НПС). Оба типа оценки подразуме-
вали получение информации о некоторых аспектах восприятия человеком других
людей и исследовались в тесной связи с широким набором индивидуальных и
групповых критериев исполнения.
В своих ранних работах Ф. Фидлер получал оценки руководителей в соот-
ветствие с критериями ПСП и НПС (исходные данные от индивида) и определял
уровень их корреляции с данными о работе группы (с точки зрения эффектив-
ности (показатели на выходе)). К его удивлению эта корреляции в одних слу-
чаях была положительной, а в других - отрицательной. Гипотеза сопряженнос-
ти возникла в процессе осмысления полученных результатов. Проводившийся
анализ предусматривал сортировку результатов исследований в соответствие с
возможными различиями между условиями осуществления руководства ("входные
данные о ситуации") и возникавшими при этом систематическими отношениями.
Ф. Фидлеру казалось, что корреляция между ПСП/НПС и эффективностью группы
оказывалась положительной или отрицательной в зависимости от типа группы
(хорошая или плохая групповая атмосфера), типа поставленной задачи (струк-
турированная или неструктурированная) и типа позиции руководителя (высокий
или низкий уровень власти). Далее он объединил эти данные для определения
восьми (2Х2Х2) ситуаций осуществления лидерства, расположив их в порядке
от "очень благоприятной" до "крайне неблагоприятной" (в зависимости от то-
го, какими возможностями управления ситуацией обладали лидеры при попытках
выполнения возложенных на них функций). В итоге Ф. Фидлер пришел к выводу
о том, что руководители с низким НПС оказывались более эффективными в
очень благоприятных и крайне неблагоприятных ситуациях в то время как ли-
деры с высоким НПС успешно действовали в умеренно благоприятных ситуациях.
Для измерения и определения лидерского стиля Ф. Фидлер предложил ис-
пользовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого
работника (НПР). В соответствии с этой шкалой, респонденты должны, отме-
чать баллы (восьмибалльная шкала) по каждой из позиций шкалы, описать ги-
потетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно.
После того, как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется
стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е.
описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на
отношения, а набравшие более низкие баллы - имеют стиль, ориентированный
на работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с
высоким НПР и лидер с низким НПР. Согласно выводам Ф. Фидлера, лидерский
стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к
ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивирован-
ность - на отношения и мотивированность на работу.
Контролируемость или благоприятность ситуации определяется в модели
как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и ока-
зывать влияние на последователей. Эта степень может быть высокой или низ-
кой. В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые ре-
зультаты, так как он имеет способность влиять на исход дела. Во втором
случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам.
Степень контроля ситуации определяется в модели следующими тремя пе-
ременными.
1. Отношения "лидер-последователь".
Данная переменная отражает уровень лояльности, доверительности, под-
держки и уважения, испытываемых и проявляемых последователем по отношению
к лидеру. Речь идет о признании лидера последователями, что является наи-
более важным условием обретения контроля над ситуацией. Приняв лидера,
последователи будут делать все возможное для достижения поставленных им
целей.
2. Структурированность работы.
Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой
проблем или выполняемых ею заданий и измеряется посредством следующих сос-
тавляющих:
ясность цели - степень, с которой проблема или задание четко сформу-
лированы или поставлены и знакомы исполнителям;
множественность средств по достижению цели, степень возможности ис-
пользования различных способов и путей достижения цели;
обоснованность решения - степень "правильности" решения, подтверждае-
мая уровнем его принятия, его логикой или результатами;
специфичность решения - степень возможности принятия альтернативных
решений.
Поскольку высокоструктурированная работа сама по себе содержит указа-
ния, что и как делать, то лидер получает в данной ситуации больший кон-
троль над исполнителями.
3. Должностная власть.
Рассматриваемая переменная: отражает уровень формальной власти лиде-
ра, получаемой им на основе занимаемой в организации позиции, в частности,
достаточность формальной власти для того, чтобы адекватно вознаграждать
или, наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять.
Модель эффективного лидерства строится на том, что лидерство ситуаци-
онно. Благоприятность ситуации по отношению к конкретному используемому
стилю определяется через три ранее рассмотренные переменные: уровень отно-
шений, структурированность работы и лидерская власть. Это означает, что
эффективность лидерства зависит от того, насколько ситуация дает лидеру
возможность влиять на других людей.
1 2 3 4 5 6 7 8
Отношения с подчинынными: Хор Хор Хор Хор Плох Плох Плох Плох
Структурированность работы: Выс Выс Низ Низ Выс Выс Низ Низ
Должностная позиция лидера: Сил Слаб Сил Слаб Сил Слаб Сил Слаб
Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями
дают восемь типов ситуаций, наглядно описывающих модель Ф. Фидлера.
Отношения Структура задачи Должностная Наиболее
"лидер-последователь" власть эффективный
руководитель
1. Хорошие Структурированная Сильная Низкий LPC
2. Хорошие Структурированная Слабая Низкий LPC
3. Хорошие Неструктурированная Сильная Низкий LPC
4. Хорошие Неструктурированная Слабая Высокая LPC
5. Плохие Структурированная Сильная Высокая LPC
6. Плохие Структурированная Слабая Высокая LPC
7. Плохие Неструктурированная Сильная Высокая LPC
8. Плохие Неструктурированная Слабая Низкий LPC
Эффективность Лидером, Лидером, Лидером,
достигается: ориентированным ориентированным ориентированным
на работу на отношения на работу
(низкий НПР) (высокий НПР) (низкий НПР)
Благоприятствие наиболее наименее
ситуации: благоприятная благоприятная
ситуация ситуация
1 <───────────────────────────────────────────> 8
Анализ показал, что в ситуациях 4-7 (условия умеренной благоприят-
ности) лучших результатов добиваются лидеры с высоким НПР.
В ситуациях 1, 2, 3 (условия наиболее благоприятные) и 8 (условия на-
именее благоприятные) добиваются лидеры с низким НПР.
Использование рассматриваемой модели ведется по следующим основным
направлениям. Модель позволяет подбирать руководителя в соответствии со
сложившейся в организации или группе ситуацией. Модель также подсказывает
путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руково-
дителя. В конце концов руководитель сам может сделать что-нибудь для изме-
нения ситуации в свою пользу. Подобные меры рассмотрены ниже:
I. Изменение уровня отношений с подчиненными.
1. Больше (или меньше) тратить свое неформальное время на общение с
подчиненными (обед, спорт и т.д.).
2. Подобрать нужных себе людей.
3. Выявить наставников к тем, в ком не уверен.
4. Поднять мораль у подчиненных, добившись осязаемых результатов.
II. Изменение уровня структурированности работы.
В случае желания иметь менее структурированную работу:
1. Напроситься на трудное и необычное задание.
2. Передать часть решений по работе подчиненным.
В случае желания иметь более структурированную работу:
1. Заручиться инструкциями свыше.
2. Разделить работу на более мелкие и структурированные части или
этапы.
III. Изменение уровня позиционной власти в организации.
В сторону повышения:
1. Используя всю имеющуюся власть, показать подчиненным, кто есть
кто.
2. Обеспечить получение информации последователями только через него.
В сторону понижения:
1. Призвать подчиненных к участию в управлении.
2. Делегировать часть власти заместителям и помощникам.
Методика.
Испытуемому предлагается представить себе какого-либо человека, кото-
рого он хорошо знал или знает и считает наиболее предпочитаемым для себя
сотрудником. Называть этого человека экспериментатору не надо. Затем испы-
туемого просят дать оценку деловых и личных качеств этого наиболее предпо-
читаемого сотрудника по 8-и или 9-и бальной биполярной шкале, и подсчиты-
вается его средняя оценка по деловым и личным качествам отдельно, а также
по всем характеристикам. Этот показатель обозначается 3-я начальными бук-
вами, английского термина "mostpreferredco-worker" (MPC).
Аналогичным образом испытуемой мысленно производит выбор наименее
предпочитаемого сотрудника ("least preferred co-worker"), средняя оценка
деловых и личных качеств которого составляет показатель, условно обознача-
емый как LPC.
Дальнейшая обработка полученных данных происходит следующим образом:
по каждому отдельному качеству подсчитывается разность d между оценками
предпочитаемого и непредпочитаемого сотрудников, затем все разности возво-
дятся в квадрат и полученные квадраты разностей суммируются для получения
общего D2, из которого впоследствии путем извлечения квадратного корня оп-
ределяется дисперсия D, рассматриваемая как индекс предполагаемого подобия
между противоположными образами и обозначаемая как ASO ("assumed similari-
ty of opposites"). Данный показатель может быть рассчитан как по всему на-
бору оцениваемых качеств (ASOо, т.е. общий), так и отдельно по деловым и
личным качествам (ASOд, ASOл).
В оригинале методики деление оцениваемых характеристик на деловые и
личные качества не предусматриваются. Ф. Фидлер считает принципиально без-
различным, какие именно характеристики предпочитаемого или непредпочитае-
мого коллеги оцениваются.
Введение 2-х категорий характеристик предложено при модификации мето-
дики И.И. Волковым).
В качестве наиболее информативных показателей обычно наряду с ASO ис-
пользуется показатель LPC. Между значениями этих 2-х показателей как зару-
бежными, так и отечественными исследователями отмечается наличие отрица-
тельной корреляционной связи: чем выше значение LPC тем меньше величина
ASO и наоборот.
Интерпретация показателей LPC и ASO.
Ф. Фидлер рассматривает показатели LPC и ASO как мотивационные индек-
сы и вместе с другими исследователями утверждает следующее: на первый
взгляд может показаться, что мы имеем дело с измерением точности восприя-
тия и способности дифференцировать качества хороших и плохих коллег. Одна-
ко это не так. Низкий LPC соответствует малой точности восприятия и силь-
ной негативной эмоциональной реакции на людей, с которыми респондент не
может работать.
Выдвигая данный тезис, Ф. Фидлер вообще не считает точность восприя-
тия и оценки руководителем подчиненных обязательным условием успешнного
руководств а, утверждает даже обратное: "Точное объективное, но неблаго-
приятное восприятие может быть менее желательно для хороших взаимоотноше-
ний, чем неточное по благоприятное отношение".
Из числа показателей, получаемых с помощью методики Ф. Фидлера, наи-
более точно интерпретируется показатель LPC. Автор приводит разработанные
им нормативы, указывая, что низкие значения баллов LPC изменяется в преде-
лах от 1,2 до 2,2; средняя находится на уровне 3,5; высокий уровень сос-
тавляют значения от 4,1 до 5,7 баллов.
Именно LPC в первую очередь характеризует отношение руководителя к
подчиненным вообще, к наименее предпочитаемым в частности.
Показатель ASO по мнению Ф. Фидлера, отражает не только отношение ру-
ководителя к подчиненным, но и склонность его к авторитарному или демокра-
тическому стилюруководства.
Автор утверждает, что "реальное поведение людей в роли руководителей
или лидеров группы существенно различается в зависимости от характеристик
их самосознания и степени биполярности оценок, даваемых окружающим людям.
Чем больше биполярность оценок, тем более категоричен субъект в своих реш-
ениях, выводах и сужениях о других людях, склонен к авторитарному влиянию,
непримирим к недостаткам других". Наоборот "личность с низким ASO склонна
воспринимать даже плохих сотрудников лучше, чем они есть на самом деле".
Такой руководитель ориентирован скорее на демократический стиль руковод-
ства и способен создавать в производственной группе более благоприятный
социально-психологический климат.
Тест Ф. Фидлера выявляет индекс АSО ("assumed similarity of opposi-
tes"), который в последнее время используется в качестве одного из инфор-
мативных диагностических критериев во многих психологических исследованиях
личности руководителей коллективов.
В работах зарубежных и отечественных психологов было показано, что
данный личностный индекс руководителя очень высоко коррелирует с конечной
эффективностью деятельности группы и, следовательно, АSО является доста-
точно мощным прогностическим критерием. Разумеется, корреляция индекса АSО
с эффективностью группы, как показал Ф. Фидлер, носит криволинейный харак-
тер и опосредуется также и другими факторами конкретной ситуации - степе-
нью сложности и структурированности задачи, мощностью позиции лидера, ве-
личиной его авторитета и т.п. Использование данного социально-психологи-
ческого индекса во многих исследованиях по диагностике стиля руководства
объясняется как достаточной надежностью этого параметра, так и максималь-
ной простотой его измерения.
Работы Фидлера и его последователей были основаны на широко распрост-
раненных исследованиях социальной перцепции как феномена "предпочитаемого
тождества", получившего название индекса АС. Впервые это явление было об-
наружено в 1948 г., когда оказалось что опытные и эффективные терапевты
отличаются от менее эффективных тем, что они имеют более выраженную тен-
денцию воспринимать различных пациентов как очень похожих на самого себя,
что явно указывает на определенное развитие эмпатических способностей, ко-
торые очень существенны в деятельности. Отсюда возникла гипотеза, что по
степени субъективно воспринимаемого подобия какого-либо человека с самим
собой можно предсказывать эффект взаимодействия субъекта с другими людьми.
Данное свойство личности определяется преимущественно путем сопоставления
самооценок личности по некоторым свойствам и его же оценок другого челове-
ка. Таким образом, измерялось "предполагаемое тождество", которое затем
можно было сопоставить "с реальным тождеством" и точностью прогноза, когда
исследуемый пытался предсказывать самооценки других людей.
Исследование феномена предполагаемого тождества (АС) занимает большое
место в зарубежной психологии.
Обнаружено, что данный феномен проявляет себя в самых различных актах
поведения и деятельности. Было показано, что одним из отличительных приз-
наков социальной перцепции в отличие от восприятия физических объектов яв-
ляется именно наличие механизма отождествления (или, наоборот, полярнос-
ти).
Эффект поляризации был установлен и в исследованиях как аффективного,
так и когнитивного аспектов стереотипа. В психологии мышления это явление
известно как "черно-белое" (контрастное) мышление, в психологии установ-
ки - как эффект ассимиляции и контраста. В применении к стереотипу этот
эффект состоит в том, что стереотип акцентирует, усиливает определенные
свойства объекта в соответствии с валентностью - законом (положительного
или отрицательного) эмоционального отношения к объекту.
Заслуга Фидлера состоит в том, что он исследовал не просто субъектив-
ное отождествление "образа Я" с образами других людей (АС), а пошел даль-
ше. Он стал изучать субъективно воспринимаемые личностью различия или
сходства между окружающими людьми - АSО. Причем в качестве объектов оцени-
вания он выбирал так называемые противоположности, то есть наиболее хоро-
ших и наиболее плохих субъектов, которые находятся на полюсах субъективной
оценочной шкалы. Разумеется, что в качестве объектов могут выступать не
только сотрудники и члены группы, как это было в экспериментах Фидлера, но
самые разные одушевленные и неодушевленные предметы.
К основным экспериментальным фактам, касающимся феномена АСО, можно
отнести следующее. Фидлером было показано, что индекс АСО является доста-
точно устойчивой и сугубо индивидуальной характеристикой личности. Извест-
но также, что этот параметр не коррелирует ни с одним из известных лич-
ностных тестов - MMPI, 16-факторным опросником Р. Кетелла, личностным оп-
росником Терстона, опросником Гилфорда-Мартина и др. Причем не была обна-
ружена корреляция ни в целом с тестами, ни с их отдельными субшкалами, так
же, как ни с возрастом, ни с интеллектом. Индекс АSО является комплексным
индексом и основная доля вариации его связана с индексом ЛПС и относитель-
но меньше с МПС. Фидлер обнаружил, что индекс АSО коррелирует с другими
АС-индексами, особенно с АСн, т.е. индесом оценки наименее предпочитаемого
сотрудника (корреляция этой оценки и самооценки). Известно также, что ин-
дивидуальный индекс АSО достаточно универсален в том смысле, что не зави-
сит от содержания различных свойств личности, по которым производится
оценка.
В реакциях испытуемых на тест Фидлера мы имеем дело не просто с актом
отражения, а в чистом виде с оценкой. От испытуемого требуется не просто
описать людей из ближайшего социального окружения, а дать им ценностную
характеристику, оценку. Одной из особенностей категории оценки является ее
связь с практикой. Оценка гораздо более тесным образом соприкасается с
практикой, поведением и деятельностью, чем простые акты безоценочного от-
ражения - восприятие и понимание, в частности. Можно предположить, что та
степень поляризации оценок, которую проявляет испытуемый в тесте Фидлера,
характерна и для его реальной оценочной деятельности в различных ситуациях
общения и взаимодействия с членами коллектива, для его реакции на различ-
ные поступки и действия подчиненных.
В тестах Фидлера измеряется не только внутренняя отражательная харак-
теристика личности, но и установка действовать и поступать определенным
образом. В них проявляется не только когнитивный и перцептивный метод, но
и индивидуальный оценочный стиль личности. Если учесть, что одной из функ-
ций руководителя и лидера является оценивание поступков и действий членов
группы, что оценка есть способ самого непосредственного руководства, тогда
становится понятным, почему данные особенности оценочного стиля руководи-
теля так сильно определяют конечную эффективность группы. В структуре уп-
равленческой деятельности среди других компонентов, таких как анализ ситу-
ации, принятие решений, отдача распоряжений, контроль, постановка задачи и
т.п., акты оценивания занимают уникальное место, так же как и в актах ре-
гуляции поведения и деятельности вообще. Индивидуальный оценочный стиль
личности является также ядром общего стиля руководства. Если понимать под
стилем руководства особенности воздействия на людей, что сейчас общеприня-
то, то можно считать, что оценочные воздействия обладают не меньшей эффек-
тивностью, чем другие виды воздействий - внушение, убеждение и т.д.
Таким образом, в тестах Фидлера проявляется установка лидера на оцен-
ку членов группы и его готовность оказывать оценочные воздействия опреде-
ленным образом. Руководители с высокой степенью поляризации оценок склон-
ны чаще прибегать к крайним мерам поощрения и наказания, резко делить лю-
дей на плохих и хороших, соответственно используя различные способы влия-
ния на них. По наблюдениям многих авторов обнаруживается определенная
связь между оценочным стилем, проявляющемся в тесте Фидлера, и реальным
оценочным стилем поведения руководителя.
В феномене АSО, открытом Ф. Фидлером, проявляются особенности индиви-
дуального оценочного стиля личности, а именно степень поляризации оценок
людей из ближайшего социального окружения. Этот индивидуальный оценочный
стиль проявляется не только при использовании стиля Фидлера, но и в реаль-
ном поведении руководителя и лидера, в их взаимодействии с членами группы.
Индивидуальный оценочный стиль личности - это ядро общего индивидуального
стиля руководства. Кроме того, следует заметить, что в феномене АSО отра-
жаются не все характеристики индивидуального оценочного стиля, а только
его отдельный параметр - степень поляризации оценок. Степень поляризации
оценок - это существенная характеристика оценочного стиля человека. Инди-
видуальный индекс АSО в значительной степени оказывает влияние на выбор
различных поведенческих реакций. Данный индекс является важной диагности-
ческой характеристикой личности.
Примечание к компьютерной версии.
Пункты опросника 1,2,7,11,13,16 имеют значения от 8 до 1, остальные
от 1 до 8. Таким образом, положительные оценки личностных качеств имеют
более высокий балл.
Опросник состоит из 16x2 вопросов.
Примерное время тестирования 10-15 минут.
ПРИМЕР ТЕСТИРОВАНИЯ:
---
ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ДИАГНОСТИКА.
Методика: Отношение к наименее предпочтительному
из сотрудников (LPC).
Ф.И.О:_____________________
Доп. данные:_______________
Наиболее предпочитаемый сотрудник:
*
8 ┼ ▄ ▄
7 ┼─█─█─▄───────▄─────▄───────▄───▄─
6 ┼ █ █ █ ▄ ▄ █ ▄ █ ▄ █ ▄ █
5 ┼─█─█─█─█─▄─█─█───█─█─▄─▄─█─█─█─█─
4 ┼ █ █ █ █ █ █ █ ▄ █ █ █ █ █ █ █ █
3 ┼─█─█─█─█─█─█─█─█─█─█─█─█─█─█─█─█─
2 ┼ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █
1 ┼─█─█─█─█─█─█─█─█─█─█─█─█─█─█─█─█─
┼─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─*
A B C D E F G H I J K L M N O P
Наименее предпочитаемый сотрудник:
*
8 ┼
7 ┼─────────────────────────────▄───
6 ┼ █
5 ┼─────────────────────────▄─▄─█───
4 ┼ ▄ █ █ █
3 ┼───▄───────▄─▄───█─────▄─█─█─█─▄─
2 ┼ ▄ █ ▄ ▄ █ █ █ ▄ ▄ █ █ █ █ █
1 ┼─█─█─▄─█─█─█─█─▄─█─█─█─█─█─█─█─█─
┼─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─*
A B C D E F G H I J K L M N O P
Тестовые показатели:
+ -
1. Неприятный -> Приятный - A = 8 2
2. Недружелюбный -> Дружелюбный - B = 8 3
3. Несговорчивый -> Покладистый - C = 7 1
4. Скованный -> Непринужденный - D = 6 2
5. Сдержанный в общении -> Близкий в общении - E = 5 2
6. Холодный -> Сердечный - F = 6 3
7. Препятствующий -> Содействующий - G = 7 3
8. Скучный -> Интересный - H = 4 1
9. Конфликтный -> Уживчивый - I = 6 4
10. Унылый -> Жизнерадостный - J = 7 2
11. Скрытный -> Откровенный - K = 5 2
12. Ненадежный -> Надежный - L = 5 3
13. Невнимательный к людям -> Внимательный к людям - M = 6 5
14. Грубый -> Вежливый - N = 7 5
15. Лицемерный -> Искренний - O = 6 7
16. Злой -> Добрый - P = 7 3
----------------------------------------------------------------
Интегральные средние оценки:
Наиболее предпочитаемый сотрудник - MPC ("+") = 6.3
Наименее предпочитаемый сотрудник - LPC ("-") = 3.0
Индекс предполагаемого подобия (различия) между противоположными
образами - ASO = 14.8 53%
ИНТЕРПРЕТАЦИЯ:
НАИБОЛЕЕ ПРЕДПОЧИТАЕМЫЙ СОТРУДНИК.
Высокая оценка:
Приятный.
Дружелюбный.
Повышенная оценка:
Покладистый.
Непринужденный.
Сердечный.
Содействующий.
Уживчивый.
Жизнерадостный.
Внимательный к людям.
Вежливый.
Искренний.
Добрый.
Средняя оценка:
Сдержанный в общении - Близкий в общении.
Скучный - Интересный.
Скрытный - Откровенный.
Ненадежный - Надежный.
НАИМЕНЕЕ ПРЕДПОЧИТАЕМЫЙ СОТРУДНИК.
Повышенная оценка:
Искренний.
Средняя оценка:
Конфликтный - Уживчивый.
Невнимательный к людям - Внимательный к людям.
Грубый - Вежливый.
Пониженная оценка:
Неприятный.
Недружелюбный.
Скованный.
Сдержанный в общении.
Холодный.
Препятствующий.
Унылый.
Скрытный.
Ненадежный.
Злой.
Низкая оценка:
Несговорчивый.
Скучный.
|