МЕТОДИКА:
Самооценка деловых и личностных качеств руководителя
(по Ф. Фидлеру)
(F. Fiedler)
(модифицированный вариант).
Методика предназначена для самооценки деловых и личностных качеств
менеджера.
Модель сопряженных обстоятельств эффективного лидерства Ф. Фидлера.
Исследования проблемы лидерства были направлены на поиск ответов на
два вопроса: люди какого типа добиваются статуса руководителя и какие фак-
торы влияют на эффективность их деятельности. Сотни предыдущих исследова-
ний не смогли обеспечить поддержку представлению о том, что люди, занимаю-
щие руководящие должности, обладают личностными качествами, которые отли-
чают их от не-лидеров. Поэтому Ф. Фидлер сосредоточил внимание на действи-
ях руководителей: способах их оценки и их связи с работой группы (рассмат-
риваемой как показатель эффективности лидера). В конце 1950-х - начале
1960-х гг. стало ясно, что эффективность руководства не может быть пред-
сказана на основе одних лишь данных о поведении лидеров. Поэтому в 1964 г.
была создана "модель сопряженных обстоятельств", в соответствии с которой
эффективность руководства зависит как от особенностей лидера, так и от
специфики ситуации.
Ранняя работа Ф. Фидлера по диагностике компетенций навела на мысль о
том, что достойные уважения старшие терапевты описывали свои собственные
"Я-концепции" и аналогичные концепции своих клиентов весьма близкими спо-
собами. Эта работа способствовала также разработке критериев "предполагае-
мого сходства противоположностей" (ПСП) и специальной анкеты для выявления
"наименее предпочтительного сотрудника" (НПС). Оба типа оценки подразуме-
вали получение информации о некоторых аспектах восприятия человеком других
людей и исследовались в тесной связи с широким набором индивидуальных и
групповых критериев исполнения.
В своих ранних работах Ф. Фидлер получал оценки руководителей в соот-
ветствие с критериями ПСП и НПС (исходные данные от индивида) и определял
уровень их корреляции с данными о работе группы (с точки зрения эффектив-
ности (показатели на выходе)). К его удивлению эта корреляции в одних слу-
чаях была положительной, а в других - отрицательной. Гипотеза сопряженнос-
ти возникла в процессе осмысления полученных результатов. Проводившийся
анализ предусматривал сортировку результатов исследований в соответствие с
возможными различиями между условиями осуществления руководства ("входные
данные о ситуации") и возникавшими при этом систематическими отношениями.
Ф. Фидлеру казалось, что корреляция между ПСП/НПС и эффективностью группы
оказывалась положительной или отрицательной в зависимости от типа группы
(хорошая или плохая групповая атмосфера), типа поставленной задачи (струк-
турированная или неструктурированная) и типа позиции руководителя (высокий
или низкий уровень власти). Далее он объединил эти данные для определения
восьми (2Х2Х2) ситуаций осуществления лидерства, расположив их в порядке
от "очень благоприятной" до "крайне неблагоприятной" (в зависимости от то-
го, какими возможностями управления ситуацией обладали лидеры при попытках
выполнения возложенных на них функций). В итоге Ф. Фидлер пришел к выводу
о том, что руководители с низким НПС оказывались более эффективными в
очень благоприятных и крайне неблагоприятных ситуациях в то время как ли-
деры с высоким НПС успешно действовали в умеренно благоприятных ситуациях.
Для измерения и определения лидерского стиля Ф. Фидлер предложил ис-
пользовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого
работника (НПР). В соответствии с этой шкалой, респонденты должны, отме-
чать баллы (восьмибалльная шкала) по каждой из позиций шкалы, описать ги-
потетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно.
После того, как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется
стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е.
описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на
отношения, а набравшие более низкие баллы - имеют стиль, ориентированный
на работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с
высоким НПР и лидер с низким НПР. Согласно выводам Ф. Фидлера, лидерский
стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к
ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивирован-
ность - на отношения и мотивированность на работу.
Контролируемость или благоприятность ситуации определяется в модели
как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и ока-
зывать влияние на последователей. Эта степень может быть высокой или низ-
кой. В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые ре-
зультаты, так как он имеет способность влиять на исход дела. Во втором
случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам.
Степень контроля ситуации определяется в модели следующими тремя пе-
ременными.
1. Отношения "лидер-последователь".
Данная переменная отражает уровень лояльности, доверительности, под-
держки и уважения, испытываемых и проявляемых последователем по отношению
к лидеру. Речь идет о признании лидера последователями, что является наи-
более важным условием обретения контроля над ситуацией. Приняв лидера,
последователи будут делать все возможное для достижения поставленных им
целей.
2. Структурированность работы.
Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой
проблем или выполняемых ею заданий и измеряется посредством следующих сос-
тавляющих:
ясность цели - степень, с которой проблема или задание четко сформу-
лированы или поставлены и знакомы исполнителям;
множественность средств по достижению цели, степень возможности ис-
пользования различных способов и путей достижения цели;
обоснованность решения - степень "правильности" решения, подтверждае-
мая уровнем его принятия, его логикой или результатами;
специфичность решения - степень возможности принятия альтернативных
решений.
Поскольку высокоструктурированная работа сама по себе содержит указа-
ния, что и как делать, то лидер получает в данной ситуации больший кон-
троль над исполнителями.
3. Должностная власть.
Рассматриваемая переменная: отражает уровень формальной власти лиде-
ра, получаемой им на основе занимаемой в организации позиции, в частности,
достаточность формальной власти для того, чтобы адекватно вознаграждать
или, наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять.
Модель эффективного лидерства строится на том, что лидерство ситуаци-
онно. Благоприятность ситуации по отношению к конкретному используемому
стилю определяется через три ранее рассмотренные переменные: уровень отно-
шений, структурированность работы и лидерская власть. Это означает, что
эффективность лидерства зависит от того, насколько ситуация дает лидеру
возможность влиять на других людей.
Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями
дают восемь типов ситуаций, наглядно описывающих модель Ф. Фидлера.
1 2 3 4 5 6 7 8
Отношения с подчинынными: Хор Хор Хор Хор Плох Плох Плох Плох
Структурированность работы: Выс Выс Низ Низ Выс Выс Низ Низ
Должностная позиция лидера: Сил Слаб Сил Слаб Сил Слаб Сил Слаб
Эффективность Лидером, Лидером, Лидером,
достигается: ориентированным ориентированным ориентированным
на работу на отношения на работу
(низкий НПР) (высокий НПР) (низкий НПР)
Благоприятствие наиболее наименее
ситуации: благоприятная благоприятная
ситуация ситуация
1 <───────────────────────────────────────────> 8
Анализ показал, что в ситуациях 4-7 (условия умеренной благоприят-
ности) лучших результатов добиваются лидеры с высоким НПР.
В ситуациях 1, 2, 3 (условия наиболее благоприятные) и 8 (условия на-
именее благоприятные) добиваются лидеры с низким НПР.
Использование рассматриваемой модели ведется по следующим основным
направлениям. Модель позволяет подбирать руководителя в соответствии со
сложившейся в организации или группе ситуацией. Модель также подсказывает
путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руково-
дителя. В конце концов руководитель сам может сделать что-нибудь для изме-
нения ситуации в свою пользу. Подобные меры рассмотрены ниже:
I. Изменение уровня отношений с подчиненными.
1. Больше (или меньше) тратить свое неформальное время на общение с
подчиненными (обед, спорт и т.д.).
2. Подобрать нужных себе людей.
3. Выявить наставников к тем, в ком не уверен.
4. Поднять мораль у подчиненных, добившись осязаемых результатов.
II. Изменение уровня структурированности работы.
В случае желания иметь менее структурированную работу:
1. Напроситься на трудное и необычное задание.
2. Передать часть решений по работе подчиненным.
В случае желания иметь более структурированную работу:
1. Заручиться инструкциями свыше.
2. Разделить работу на более мелкие и структурированные части или
этапы.
III. Изменение уровня позиционной власти в организации.
В сторону повышения:
1. Используя всю имеющуюся власть, показать подчиненным, кто есть
кто.
2. Обеспечить получение информации последователями только через него.
В сторону понижения:
1. Призвать подчиненных к участию в управлении.
2. Делегировать часть власти заместителям и помощникам.
Методика.
Испытуемому предлагается представить себе какого-либо человека, кото-
рого он хорошо знал или знает и считает наиболее предпочитаемым для себя
сотрудником. Называть этого человека экспериментатору не надо. Затем испы-
туемого просят дать оценку деловых и личных качеств этого наиболее предпо-
читаемого сотрудника по 8-и или 9-и бальной биполярной шкале, и подсчиты-
вается его средняя оценка по деловым и личным качествам отдельно, а также
по всем характеристикам. Этот показатель обозначается 3-я начальными бук-
вами, английского термина "mostpreferredco-worker" (MPC).
Аналогичным образом испытуемой мысленно производит выбор наименее
предпочитаемого сотрудника ("least preferred co-worker"), средняя оценка
деловых и личных качеств которого составляет показатель, условно обознача-
емый как LPC.
Дальнейшая обработка полученных данных происходит следующим образом:
по каждому отдельному качеству подсчитывается разность d между оценками
предпочитаемого и непредпочитаемого сотрудников, затем все разности возво-
дятся в квадрат и полученные квадраты разностей суммируются для получения
общего D2, из которого впоследствии путем извлечения квадратного корня оп-
ределяется дисперсия D, рассматриваемая как индекс предполагаемого подобия
между противоположными образами и обозначаемая как ASO ("assumed similari-
ty of opposites"). Данный показатель может быть рассчитан как по всему на-
бору оцениваемых качеств (ASOо, т.е. общий), так и отдельно по деловым и
личным качествам (ASOд, ASOл).
В оригинале методики деление оцениваемых характеристик на деловые и
личные качества не предусматриваются. Ф. Фидлер считает принципиально без-
различным, какие именно характеристики предпочитаемого или непредпочитае-
мого коллеги оцениваются.
Введение 2-х категорий характеристик предложено при модификации мето-
дики И.И. Волковым).
В качестве наиболее информативных показателей обычно наряду с ASO ис-
пользуется показатель LPC. Между значениями этих 2-х показателей как зару-
бежными, так и отечественными исследователями отмечается наличие отрица-
тельной корреляционной связи: чем выше значение LPC тем меньше величина
ASO и наоборот.
Интерпретация показателей LPC и ASO.
Ф. Фидлер рассматривает показатели LPC и ASO как мотивационные индек-
сы и вместе с другими исследователями утверждает следующее: на первый
взгляд может показаться, что мы имеем дело с измерением точности восприя-
тия и способности дифференцировать качества хороших и плохих коллег. Одна-
ко это не так. Низкий LPC соответствует малой точности восприятия и силь-
ной негативной эмоциональной реакции на людей, с которыми респондент не
может работать.
Выдвигая данный тезис, Ф. Фидлер вообще не считает точность восприя-
тия и оценки руководителем подчиненных обязательным условием успешнного
руководств а, утверждает даже обратное: "Точное объективное, но неблаго-
приятное восприятие может быть менее желательно для хороших взаимоотноше-
ний, чем неточное по благоприятное отношение".
Из числа показателей, получаемых с помощью методики Ф. Фидлера, наи-
более точно интерпретируется показатель LPC. Автор приводит разработанные
им нормативы, указывая, что низкие значения баллов LPC изменяется в преде-
лах от 1,2 до 2,2; средняя находится на уровне 3,5; высокий уровень сос-
тавляют значения от 4,1 до 5,7 баллов.
Именно LPC в первую очередь характеризует отношение руководителя к
подчиненным вообще, к наименее предпочитаемым в частности.
Показатель ASO по мнению Ф. Фидлера, отражает не только отношение ру-
ководителя к подчиненным, но и склонность его к авторитарному или демокра-
тическому стилюруководства.
Автор утверждает, что "реальное поведение людей в роли руководителей
или лидеров группы существенно различается в зависимости от характеристик
их самосознания и степени биполярности оценок, даваемых окружающим людям.
Чем больше биполярность оценок, тем более категоричен субъект в своих реш-
ениях, выводах и сужениях о других людях, склонен к авторитарному влиянию,
непримирим к недостаткам других". Наоборот "личность с низким ASO склонна
воспринимать даже плохих сотрудников лучше, чем они есть на самом деле".
Такой руководитель ориентирован скорее на демократический стиль руковод-
ства и способен создавать в производственной группе более благоприятный
социально-психологический климат.
Анализ и интерпретация результатов тестирования.
Определяются средние баллы по деловым и личностным качествам всех
оцениваемых респондентом лиц (наиболее предпочитаемого, наименее предпочи-
таемого, самого себя). Выводятся общие средние по всем 20 психологическим
качествам.
Обычно самооценка менеджера на условной шкале располагается между
сотрудником (+) и сотрудником (-).
Опросник состоит из 20 вопросов.
Примерное время тестирования 10-15 минут.
Примечания к компьютерной версии.
1. В данной модификации применена однополярная шкала оценки, а не би-
полярная, как это сделано в оригинальной версии. Все утверждения опросника
имеют позитивную направленность оценки.
Шкала оценки 10-балльная (0-9). В оригинале 1-8 баллов.
Количество утверждений - 20. В оригинале - 16.
Утверждения разделены на 10 деловых качеств и 10 личностных качеств.
В оригинальной версии такое разделение отсутствует.
Кроме оценок наиболее и наимение предпочитаемых сотрудников введена
самооценка личности руководителя.
Подобные изменения позволяют извлечь дополнительную информацию в ин-
дивиуальном тестировании, однако затрудняют сравнение накопленных статис-
тических данных с данными других исследователей, полученных с использова-
нием оригинальной версии методики.
1. В данной программе автоматическая интерпретация результатов тести-
рования 20 деловых и личностных качеств основана на следующих условных
критериях:
0 - 1 низкий показатель;
2 - 3 пониженный показатель;
4 - 5 средний показатель;
6 - 7 повышенный показатель;
8 - 9 высокий показатель.
2. Индекс предполагаемого подобия между противоположными образами
(ASO) при 10-балльной шкале (0-9) по деловым и личностным качествам может
принимать значения от 0 до 28.5, общий показатель ASO от 0 до 40.2. Чем
выше абсолютное значение индекса, тем ниже предполагаемое подобие между
противоположными образами. Данные интервалы значений индексов несколько
неудобны для оперативного сравнения и оценки, поэтому в программе были
введены дополнительные оценки этих индексов выраженные в процентах. Учиты-
вая направленность увеличения числовых показателей индекс ASO следовало бы
обозначить как "Индекс предполагаемого различия...", а не "подобия" проти-
оположных образов.
3. Дополнительно в программе введены "Индекс предполагаемого подобия
(различия) между самооценкой и оценкой наиболее предпочитаемого сотрудни-
ка" и "Индекс предполагаемого подобия (различия) между самооценкой и оцен-
кой наименее предпочитаемого сотрудника". Эти индексы расчитываются также,
как и идекс ASO.
ПРИМЕР ТЕСТИРОВАНИЯ:
---
ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ДИАГНОСТИКА.
Методика: Самооценка деловых и личностных качеств руководителя.
Ф.И.О:___________________
Доп. данные:_____________
Наиболее предпочитаемый сотрудник:
*
9 ┼ ▄ ▄ ▄ ▄ ▄
8 ┼ ▄ █ ▄ █ █ █ █ ▄
7 ┼ ▄ █ ▄ ▄ █ ▄ ▄ █ █ ▄ ▄ ▄ █ ▄ █ █ █ ▄
6 ┼─█───█─█─█─█───█─█─█─█─█─█─█─█─█─█─█─█─█─
5 ┼ █ █ █ █ █ ▄ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █
4 ┼─█─▄─█─█─█─█─█─█─█─█─█─█─█─█─█─█─█─█─█─█─
3 ┼ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █
2 ┼ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █
1 ┼ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █
0 ┼─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─*
A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T
Самооценка:
*
9 ┼ ▄ ▄
8 ┼ █ ▄ ▄ ▄ ▄ █
7 ┼ ▄ █ █ █ █ ▄ █ ▄ █
6 ┼─▄─█───█─────────█─█─█─█─▄─▄─█───█─▄─▄─█─
5 ┼ █ █ ▄ █ ▄ ▄ ▄ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █
4 ┼─█─█─█─█─█─▄─█─█─█─█─█─█─█─█─█───█─█─█─█─
3 ┼ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █
2 ┼ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ ▄ █ █ █ █
1 ┼ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █
0 ┼─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─*
A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T
Наименее предпочитаемый сотрудник:
*
9 ┼
8 ┼ ▄ ▄
7 ┼ █ ▄ ▄ ▄ ▄ █
6 ┼─█───▄───█─█─█─█─▄─█───────▄───▄─────────
5 ┼ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █
4 ┼─█───█───█─█─█─█─█─█───────█───█─────────
3 ┼ █ █ █ █ █ █ █ █ ▄ █ █ ▄
2 ┼ █ ▄ █ ▄ █ █ █ █ █ █ ▄ █ █ █ █ ▄
1 ┼ █ █ █ █ █ █ █ █ █ █ ▄ █ █ █ ▄ █ █ █ ▄ ▄
0 ┼─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─+─*
A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T
Тестовые показатели:
+ С -
Деловые качества.
1. Трудолюбие - A = 7 6 8
2. Инициативность - B = 4 7 2
3. Аккуратность - C = 8 5 6
4. Профессиональная грамотность - D = 7 9 2
5. Организованность - E = 7 5 7
6. Исполнительность - F = 9 4 7
7. Энергичность - G = 5 5 7
8. Ответственность - H = 7 5 7
9. Способность к работе - I = 7 8 6
10. Дисциплинированность - J = 8 8 8
------------------------------------------------------
Средние показатели - 6.9 6.2 6.0
Личностные качества.
11. Доброжелательность - K = 9 8 1
12. Справедливость - L = 7 7 2
13. Коллективизм - M = 7 6 3
14. Умение держать слово - N = 7 6 6
15. Отзывчивость - O = 9 8 1
16. Уравновешенность - P = 7 2 6
17. Скромность - Q = 9 7 3
18. Внешняя привлекательность - R = 9 6 2
19. Жизнерадостность - C = 8 6 1
20. Широта кругозора - T = 7 9 1
------------------------------------------------------
Средние показатели - 7.9 6.5 2.6
Интегральные средние оценки.
Наиболее предпочитаемый сотрудник - MPC ("+") = 7.4
Самооценка - "C" = 6.3
Наименее предпочитаемый сотрудник - LPC ("-") = 4.3
Индекс предполагаемого подобия (различия) между
противоположными образами:
по деловым качествам - ASOд = 6.6 23%
по личностным качествам - ASOл = 18.5 65%
общий показатель - ASOо = 19.6 49%
Индекс предполагаемого подобия (различия) между
самооценкой и оценкой наиболее предпочитаемого
сотрудника:
по деловым качествам - +Cд = 7.5 26%
по личностным качествам - +Cл = 7.1 25%
общий показатель - +Cо = 10.3 26%
Индекс предполагаемого подобия (различия) между
самооценкой и оценкой наименее предпочитаемого
сотрудника:
по деловым качествам - -Cд = 10.2 36%
по личностным качествам - -Cл = 16.4 58%
общий показатель - -Cо = 19.3 48%
ИНТЕРПРЕТАЦИЯ:
НАИБОЛЕЕ ПРЕДПОЧИТАЕМЫЙ СОТРУДНИК.
Высокая оценка:
Аккуратность.
Исполнительность.
Дисциплинированность.
Доброжелательность.
Отзывчивость.
Скромность.
Внешняя привлекательность.
Жизнерадостность.
Повышенная оценка:
Трудолюбие.
Профессиональная грамотность.
Организованность.
Ответственность.
Способность к работе.
Справедливость.
Коллективизм.
Умение держать слово.
Уравновешенность.
Широта кругозора.
Средняя оценка:
Инициативность.
Энергичность.
САМООЦЕНКА.
Высокая самооценка:
Профессиональная грамотность.
Способность к работе.
Дисциплинированность.
Доброжелательность.
Отзывчивость.
Широта кругозора.
Повышенная самооценка:
Трудолюбие.
Инициативность.
Справедливость.
Коллективизм.
Умение держать слово.
Скромность.
Внешняя привлекательность.
Жизнерадостность.
Средняя самооценка:
Аккуратность.
Организованность.
Исполнительность.
Энергичность.
Ответственность.
Пониженная самооценка:
Уравновешенность.
НАИМЕНЕЕ ПРЕДПОЧИТАЕМЫЙ СОТРУДНИК.
Высокая оценка:
Трудолюбие.
Дисциплинированность.
Повышенная оценка:
Аккуратность.
Организованность.
Исполнительность.
Энергичность.
Ответственность.
Способность к работе.
Умение держать слово.
Уравновешенность.
Пониженная оценка:
Инициативность.
Профессиональная грамотность.
Справедливость.
Коллективизм.
Скромность.
Внешняя привлекательность.
Низкая оценка:
Доброжелательность.
Отзывчивость.
Жизнерадостность.
Широта кругозора.
|